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Die Scrum-Methode

Das englische Wort “scrum” lässt sich mit “[das] Gedränge” ins Deutsche übersetzen. Dies wirkt zunächst nicht wie eine passende Bezeichnung für das gleichnamige Vorgehensmodell des Projekt- und Produktmanagements. Es lässt sich allerdings auf eine tatsächlich sinnvolle Analogie der japanischen Wissenschaftler Ikujirō Nonaka und Hirotaka Takeuchi zurückführen.


Sie verglichen erfolgreiche Teams in der Produktentwicklung nämlich mit dem Gedränge beim Rugby; kleine Gruppen bekommen ein Ziel vorgegeben, doch auf welche Art und Weise sie dieses ZIel am Ende erreichen, ist vollkommen ihnen überlassen. Wieso dieser letzte Satz sogar schon als Definition für Scrum dienen könnte, werden wir nun untersuchen.


Nachdem Scrum seinen Anfang also in Japan gefunden hatte, begann es, wie so vieles, seinen Weg nach Amerika. Jeff Sutherland nutzte es erstmals als Grundlage für eine Umstrukturierung der Rolle des Projektleiters, der nicht mehr Manager, sondern bloß noch Moderator sein sollte. Schließlich war es dann Ken Schwaber, der 1995 den ersten Konferenzbeitrag zum Thema Scrum hielt und sieben Jahre seines Lebens damit verbrachte, drei verschiedene Bücher darüber zu verfassen.


Beide Softwareentwickler gelten sozusagen als die Gründerväter und Propheten des Scrum. Beinahe religiös folgen nämlich manche Unternehmen den Vorgaben aus ihrem Scrum Guide, anstatt nur die Punkte zu übernehmen, die für sie sinnvoll wären.

In seinen Anfängen wurde Scrum nur auf agile Softwareentwicklung angewandt, fand dann aber seinen Weg übers Projektmanagement bis hin zur ganzen Unternehmensorganisation.


Die ursprünglichen Werte der agilen Softwareentwicklung werden allerdings von jeder Entwicklungsstufe des Begriffs Scrum verkörpert. Hierbei werden Individuen und Dialoge in den Mittelpunkt gestellt statt Prozesse und Werkzeuge, funktionierende Software wird umfangreicher Dokumentation vorgezogen, der Interaktion mit dem Kunden wird mehr Wichtigkeit beigemessen als Lastenheften und das strenge Befolgen eines Plans wird abgelöst vom Reagieren auf Veränderung.


Auch Werte wie Engagement, Mut, Fokus, Offenheit und Respekt werden bei Scrum großgeschrieben.


Am Kern des Modells liegen drei Artefakte, drei Rollen und vier Ereignisse.


Mit den drei Artefakten sind das Product Backlog, das Sprint Backlog und das Product Increment gemeint. Das Product Backlog könnte man als Leitfaden des Projekts bezeichnen. Es wird vom Product Owner im Vorhinein als Liste von Anforderungen und Zielen erstellt und zeigt somit auf, wohin die Reise führen soll. Natürlich ist dies als ein sehr lockerer Leitfaden zu verstehen, da das Product Backlog sich grundsätzlich während der gesamten Zeit mit dem Product-Backlog-Refinement in Arbeit befindet.

Das Sprint Backlog ist sozusagen die kleine Schwester des Product Backlogs und wird beim Sprint Planning als Vorgabe für das Ziel des Sprints erstellt. Das Ziel ist stets das dritte Artefakt: eine Zwischenversion des Endprodukts, das sogenannte Product Increment.


Auch das Scrum-Team lässt sich dreiteilen. Der Product Owner ist der Hauptverantwortliche. Es obliegt ihm, die Eigenschaften des Produkts und dessen Implementierung so festzulegen, dass sein Nutzen und wirtschaftlicher Erfolg optimiert wird. Nicht nur ist er die Bezugsperson des Stakeholders und vertritt das Team nach außen, sondern er kümmert sich auch um die Erstellung des Product Backlogs und die Anpassung dessen im Product-Backlog-Refinement nach jedem Sprint.


Das Entwicklungsteam ist das Herzstück der Gruppe. Es ist dafür zuständig, die nötigen Ergebnisse für die gesetzten Anforderungen des Product Owners bereitzustellen; auf welche Art und Weise ist dabei egal, solange zum richtigen Zeitpunkt die Ergebnisse stimmen. Mindestens drei und höchstens neun Leute aus verschiedenen Bereichen sollte das Team haben, damit man von keinem Außenstehenden abhängig sein muss, der den Sprint verzögern könnte. Dieser dauert in der Regel ein bis vier Wochen und kann nur durchgeführt oder abgebrochen werden, aber niemals verlängert.


Schlussendlich gibt es noch den sogenannten Scrum Master. Dieser gehört selbst nicht zum Team, sondern hat die Aufgabe, die Umsetzung von Scrum als Framework zu überwachen und sicherzustellen. Er coacht den Prozess und beseitigt Hindernisse, wenn diese sich auf dem Weg des Teams auftun.


Wenn man nun von Ereignissen spricht, dann meint man die Schritte der Durchführung eines Sprints. Das wären das Sprint Planning, das Daily Scrum, die Sprint Review und die Sprint-Retrospektive.


Im Sprint Planning stellt man sich folgende Frage: Was soll entwickelt werden und wie kann die Entwicklung durchgeführt werden? Hat man die Antwort darauf, beginnt der Sprint. Täglich werden Daily Scrums durchgeführt, um neueste Informationen untereinander austauschen zu können. Ist man schließlich am Ende des Sprints angekommen, wird in der Sprint Review das Inkrement von Team und Stakeholdern geprüft und gegebenenfalls das Product Backlog mit den Ergebnissen angepasst. Danach erfolgt teamintern die Sprint-Retrospektive zur Prüfung und Optimierung der bisherigen Arbeitsweise.


Letztendlich ist Scrum eine empirische Methode der Projekt- und Produktentwicklung, die auf Verbesserung durch Transparenz, Überprüfung und Anpassung setzt. Ein unabhängiges Team bekommt eine zwanglose Zielvorgabe und erarbeitet in Sprints so lange Inkremente, bis eines davon die Ziellinie überschreitet und in die Umsetzung übergehen kann.